通用电气(中国)公司董事长兼CEO庞德明 庞德明(SteveBertamini) GE公司副总裁、GE(中国)有限公司董事长兼首席执行官、GE金融亚洲总裁，生于德国慕尼黑。 1991年在美国北得克萨斯大学获得MBA学位。 1986年加入GE。先后在GE金融集团担任不同职位。 1993年到香港创立GE消费者金融亚洲业务。 2001年任GE澳大利亚和新西兰的CEO兼GE金融亚洲业务总裁。 2005年被任命为GE(中国)有限公司董事长兼CEO，负责GE大中华区业务。同年任GE全球副总裁。 2006年在中国推行“绿色创想”战略。 GE这么多年来一直在不断地演变和发展，但是这么多年保持不变的，就是以这种方式来实现执行，以及对客户的专注。 在中国的兴奋与挑战 虽然我去年才担任现在这个职务，但我从1993年就开始来往于中国。到目前，我来北京、上海都已经不下20次了。能够到中国来工作我觉得是一个非常激动人心的事情，因为这也是一个非常激动人心的市场。 从战略上来讲，中国对GE十分重要。我们的业务在过去几年取得了巨大的成功：在2001年我们的销售额大概是15亿美元左右，去年我们达到50亿美元的销售。我希望我们的增长在未来几年能够保持在20%以上。 说到增长，GE的多元化战略一直广受大家关注。我们的思路是：在所有的领域，都只发展我们的强项。比如说，照明和家电领域我们现在正在转向高端市场，即有更高的科技含量和更高利润率的产品。我们的想法是：创新非常重要，只有创新你才能够在市场发展当中领先并获得利润。比如说，在照明里面我们更多的是做工业照明，而不是家用照明。 除了业务发展，我们一直致力于继续发展我们中国本土的人才。在GE中国107个高级职位上，其中46%是由本土人才担任的，30%是在亚洲出生的。我们将继续我们的承诺，就是在中国发展本土人才，并使他们具有全球领导的能力。过去三年，我们在中国招了6000人。2005年我们在中国一共培训了8880多名员工，以及我们的客户。 而GE中国的挑战，我觉得同样还是人才问题。由于我们在市场有比较好的声誉，所以很多人专门挖我们的人。为此，我们要做的很重要的一件事是：要用很好的条件，很好的培训，给人才提供机会，使他们能够在GE长期发展。 中国内地相对于我过去工作的香港和澳大利亚，最大的区别就是中国不是一个市场，而是很多个市场。中国各地有很大的地区差异，这对很多公司来说都是一个困难，就是如何保证在这些不同的市场都保持成功。另外，中国市场与其他市场一大区别就是高增长率，这是绝无仅有的。这一方面提供了机遇，另一方面也导致了很多资源的紧缺，所以你要保持积累资源。在中国，对我来说最重要的是做好跟政府和重要客户的关系，而且保证有一个非常明确的人力资源发展体系，来保证我们的业务成功。 伊梅尔特的变与恒 有很多朋友很关注从韦尔奇到伊梅尔特时GE的变化。我在GE工作了20年，在两位领导人手下都工作过。他们两人都是GE的产品，我也是。对GE所有领导人重要的就是一点：在诚信原则下的执行力。伊梅尔特的着重点在创新、客户和新科技，这些绝对代表了一个公司未来的发展方向。 伊梅尔特非常专注于他所做的事情。他在四五年前制定的想法，很多已经实现了。比如说，他想改变GE的业务组合，我们收购了一些新的业务，如水处理、安防、风能、医疗信息，这些业务都可能在未来15～20年以超过美国GDP2～3倍的速度增长。另外，他也是花了很大力气甩掉我们一些业务，比如说保险，已经卖出去了。我们在过去四年出售的业务使我们得到了250亿美元的现金。他非常专注于实现有机的增长，就是销售本身的增长，而不是收购的增长。他非常专注于客户以及创新，使我们的产品在世界上总是处于领先的地位。 GE执行力的底蕴 我刚说过，在GE工作，要有很强的执行力才行。GE这么多年来一直在不断地演变和发展，但是这么多年保持不变的，就是以这种方式来实现执行，以及对客户的专注。 在中国要保障这一点，我们是以一个团队的形式来做的。就是说，我跟我们主要的各个业务部
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